projectteam samenstellen Lean Six Sigma

Hoe je met Lean Six Sigma het ultieme projectteam samenstelt

Een belangrijk onderdeel van de Lean Six Sigma methodiek is de DMAIC-projectaanpak (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). Zoals de naam al zegt, staat deze aanpak nadrukkelijk stil bij de Definitie-, Meet- en Analysefase binnen een project. En daarin verschilt het wezenlijk van andere projectmethodieken.

Werk je volgens de DMAIC-aanpak, dan voorkom je dat je te snel in oplossingen schiet (dat hollen zal veel HR-professionals niet vreemd in de oren klinken). De praktijk leert dat snelle oplossingen vaak niet het antwoord zijn op de kernoorzaak van je probleem. Geen slecht idee dus, om daar uitgebreider aandacht aan te besteden.

 

Begin met de D van Define

Als je begint aan de definitiefase werk je met instrumenten als de VOC, de stakeholdersanalyse en de SIPOC (in eerdere blogs hebben we ze uitgebreid de revue laten passeren). Daarnaast stel je in die eerste fase ook het Lean Six Sigma team samen. In dit blog gaan we dieper in op de ultieme samenstelling van het projectteam. Die ligt namelijk minder voor de hand dan je denkt en is het waard om uitgebreid bij stil te staan.

 
Lean Six Sigma projectstructuur in de organisatie

Afhankelijk van de omvang en complexiteit van het project is het goed om verschillende Lean Six Sigma kennisniveaus binnen het team te verzamelen. Volgens de klassieke indeling (zoals ontstaan vanuit General Electrics), gaat het om de onderstaande niveaus (weergegeven aan de hand van ‘belts’):

Black belts
Dit zijn de zware programma/projectmanagers of -leiders met ruime kennis en ervaring op het gebied van (Lean) Six Sigma, verantwoordelijk voor programma’s en/of meerdere projecten.

Green belts
Dit zijn projectmanagers of -leiders met kennis (en ervaring) op het gebied van Lean Six Sigma, verantwoordelijk voor relatief kleinere projecten en ondersteunend richting black belts.

Yellow belts
Hier gaat het om de projectleden met (minimaal vereiste) basiskennis van Lean (Six Sigma).

Vaak zijn de belts voorbehouden aan de lijnfunctionarissen, maar wij vinden dat je dit zou moeten doorvoeren naar stafafdelingen. De HR-manager zou in onze ogen bijvoorbeeld over minimaal een green belt moeten beschikken. Zo kun je daadwerkelijk aansluiten bij de business en van toegevoegde waarde zijn. Een gespecialiseerde HR-belt zou helemaal een uitkomst zijn.

 

Sponsors, champions en masters

Naast de verschillende kleuren belts is een aantal extra rollen weggelegd, cruciaal voor het laten slagen van een project. Zo zijn er ‘sponsors’, veelal managers en feitelijke proceseigenaren die een groot belang hebben bij het proces/project. Zij faciliteren de ‘heavy’ belts (overwegend black belts) en bepalen of de doelstellingen zijn behaald.

Dan zijn er de ‘champions’. Deze werken overkoepelend en organisatie-breed, met als streven consistente en snelle implementatie. Tot slot zijn er de ‘master black belts’. Zij fungeren als waardevolle schakel tussen sponsor/champion (management/bestuur) en de ‘gewone’ black belts (programma-/projectmanagers) voor complexe projecten.

 
Deze gefundeerde gelaagdheid heeft een aantal voordelen:

– Medewerkers van de werkvloer tot aan de top zijn aangesloten bij het project; medewerkers kennen de processen als geen ander (zij zitten tenslotte ‘aan de knoppen’) en de top kan ervoor zorgen dat projectleden makkelijk(er) aan resources komen;

– De gelaagdheid laat zien dat de Lean Six Sigma projectstructuur volledig wordt opgenomen in de organisatie en integraal onderdeel wordt van de bedrijfsvoering, DMAIC-werken wordt hiermee dé projectmanagementmethodiek binnen de organisatie;

– Het train de trainer concept wordt mogelijk. Medewerkers kunnen worden opgeleid tot yellow belts door green belts, green belts weer opgeleid door black belts, enzovoort. In eerste instantie zul je gebruik maken van externe bureaus, maar vervolgens kun je mensen intern opleiden.

Uit deze ‘structuur’ blijkt al dat het topmanagement wel tijd moet investeren in gevraagde assistentie! Dit kan via tussentijdse meetings, maar uit onze praktijkervaringen blijkt een ‘hotline’ ook effectief! Management is bereikbaar en beschikbaar, maar de verantwoordelijkheid ligt op deze manier wel bij de projectleiders.

 
Denk vanuit verschillende disciplines bij het samenstellen van een projectteam

Welke criteria gebruik je bij het samenstellen van een projectteam? Gaat het om kwaliteiten of simpelweg om beschikbaarheid? Kijk je naar groeiambities of speelt het gunnen een grote rol?

Naar onze mening wordt er nog te vaak alleen gekeken naar inhoudelijke kennis en naar mensen van dezelfde afdelingen. De meeste organisaties vertonen nogal wat koudwatervrees als het om het samenstellen van projectteams gaat. Een gemiste kans, want daardoor blijven processen binnen afdelingen hangen en vaak ook nog bij dezelfde personen. Zo houd je eilandjes in stand en kom je minder toe aan het procesdenken vanuit verschillende disciplines voor het hogere organisatiebelang.

Dat is jammer, omdat processen/projecten bijna altijd afdelingen overstijgen. Ga zelf maar eens na, hoe divers zijn de teams waarin je gewerkt hebt eigenlijk? De verschillende aspecten van een proces of project zouden ook (naar rato) in een team vertegenwoordigd moeten zijn.

 

Kies high potentials in je projectteam, en misschien zelfs een klant

Naast medewerkers van de eigen organisatie kan het ook heel interessant zijn om een stakeholder in het team op te nemen (bijv. een leverancier of klant). Daar is wel een grote mate van taakvolwassenheid en ook een dosis lef voor nodig, maar het kan heel erg waardevol zijn. Bovendien staat een leverancier of klant hier ook (steeds vaker) voor open.

Verder geven we graag de tip om high potentials op projecten te zetten (als ze er zijn en als je weet waar ze zitten). De vaak uitdagende projecten geven hen de kans om te excelleren.

Ook personen met goede projectmanagement- en beïnvloedingsvaardigheden hebben een streepje voor. Als je DMAIC-werken integraal wilt opnemen in je bedrijfsvoering, heeft dit vanuit HR-perspectief grote impact op je instroom- en doorstroombeleid. Tevens zou HR met die bril op een belangrijke rol kunnen spelen bij het samenstellen van teams en selecteren van projectleiders.

Benieuwd welke uitdagingen de projectleider allemaal tegemoet gaat? Lees het in ons volgende blog!

Scroll to top